◆タナベ マネジメントレター◆（7/18）『 成果主義のひずみをいかに克服するか 』
Presented by（株）タナベ経営
http://www.tanabekeiei.co.jp
Vol.397 2008/7/18
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┃Ｔ┃ａ┃ｎ┃ａ┃ｂ┃ｅ┃Ｎ┃ｅ┃ｔ┃ｗ┃ｏ┃ｒ┃ｋ┃Ｃ┃ｌ┃ｕ┃ｂ┃
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┃●●●※※※●※●●※※※※※│★タナベ マネジメントレター★ │┃
┃●●※●※※●※●●※※※※※│ ＜第１〜４金曜日発行＞ │┃
┃●●※※●※●※●●※※※※※│本情報の無断転載・配布を禁じます│┃
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┃Ｃ┃ｏ┃ｎ┃ｔ┃ｅ┃ｎ┃ｔ┃ｓ
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♪ プロ役員セミナー〜重役教室〜のお知らせ
♪ 経営者・幹部必見『 成果主義のひずみをいかに克服するか 』
♪ 今週の金言〜心に刻もう〜
♪ 人材育成『 若手社員の自発性を引き出す 』
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● 経営者・幹部必見 『成果主義のひずみをいかに克服するか』 ●
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5月26日付の日経新聞紙上で、「三井物産 成果主義撤回」の見出しを
目にされた方はいるだろうか。記事によると、立て続けに起きた不祥事を
省み、三井物産社長の槍田氏が「“行き過ぎた成果至上主義に要因があっ
たのでは”との考えに至った」というのである。
成果主義の弊害は、以前より取り上げられる場面が増えてきた。「数字
さえ達成できれば」という考えが行き過ぎるあまり、個人主義が色濃く出
てチームパワーや部下育成、組織の全体最適、伝統を受け継ぐ心などが希
薄化してしまうのではないか、という懸念である。
しかしながら一方で、成果主義導入企業は全体の９割を占めるという調
査結果もあり、90年代に広まった「成果主義」は今では評価基準としてす
でに一般化しつつある。
そもそも従来の日本的経営でも、年功序列とは言いながら、成果を上げ
て実力を発揮した社員がより早く抜擢されてきたという事実も見逃せない。
成果との相関度合いの大小は別にして、過去にも成果主義的要素が全く取
り入れられなかったわけではない。
“人”はあらゆる面においてバランスが求められる。数字をやり切る執
念が必要な一方で、協調性も求められる。マネジャー層には、部下をやる
気にさせてチームを引っ張るリーダーシップ、また他者の意見を取り入れ
てより良い体制へと変化できる柔軟性も問われる。人にバランスが求めら
れる以上、評価についてもいかにバランスを取っていくかが重要である。
そのため（すでに周知のことではあるが）、「定量評価」と呼ばれる数
字評価と、勤務態度や勤務姿勢・部下育成など数字では測れない「定性評
価」とのバランスを取らなくてはならない。バランスを取る具体的な例と
して次に３点を挙げる。
１．個人主義に陥りやすいマイナス面があれば、それを抑制する定性項目
（協調性や部下育成の実行度など）により牽制する
２．売上げや粗利益などの定量評価は賞与のみに反映させ、昇給・昇格は
定性評価で行うなど単年度への反映と将来にわたる反映とを切り離す
３．中堅以上の社員全員に等しく数字や部下育成を求めるのではなく、営
業専門職と営業マネジメント職とを区分するなど社員選択型とし、評
価項目も分ける
人事制度は３年に１度、マイナーチェンジが必要である。自社の人事制
度は定期的に“今”に合った制度へと見直されているだろうか。
（北海道支社：本間 未希子）
以 上
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経営者は社員を見るとき、その社員の月給を思い浮かべよ。
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● 人材育成 『若手社員の自発性を引き出す』 ●
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毎年、数百社に人材育成を中心としたヒアリングを行っているが、ここ
１、２年で経営者や人事担当者から特に言われるようになった課題がある。
それは、「若手社員の自発性が低い」というものである。
恐らく経営者・幹部の多くは、次のような経験が思い当たるのではない
だろうか。
○「はい」という返事をしたにもかかわらず、自分がやるべきことを分か
っていない
○手持ち無沙汰なのに、こちらから声を掛けないと「何かしましょうか」
の一言がない
○やり方が分からないのに質問をせず、ただジッとしている
○自分で考えることをせず、一から十まで言わないと動かない。「言われ
ていないから、分かりません」と平然と言う
――などが現場で起こっている。若手社員の自発性が低いことを象徴する
ような出来事ではないだろうか。
採用環境が売り手市場に変わったことも１つの要因だろうが、テレビや
インターネットをはじめとした情報媒体の充実によって、いつでも必要と
する時に欲しい情報や回答を検索できるため、自分で考えたり発信したり
する『習慣』を持たない人が増えていることが、根本原因であるように思
われる。
この対策として有効なのは、やはり地道ではあっても『習慣づける』こ
とだろう。そのために、上司として実行すべきことは、大きく次の３点が
挙げられる。
１．小まめに声を掛ける
できれば１時間に１度ぐらいの頻度で声を掛けると良いだろう。外出
中も電話で声を掛け、相手に「興味を持たれている」と思わせることで、
モチベーションの維持につなげていく。
２．大きな道筋や目的を伝えた上で、仕事の手順については担当者から細
かな点まで事前に説明する
大きな道筋を示す際には、「会社・組織全体」を動機・目的とするよ
りも、まずは個人のスキルアップやキャリアアップと絡めたり、「周囲
に必要とされる自分」を意識させたりした方が、本人は素直に取り組み
やすい。会社や組織全体のことを考えさせるのは、入社後１〜２年が経
過して、責任感を強く認識できるようになってからが良いだろう。
３．人前で話す発信の機会や、互いに前向きな発言ができるディスカッシ
ョンの場を設ける
このような“仕掛け”がなければ、なかなか発信や交流ができない。
チームの一員であることを強制的にでも意識させる機会を設けることが
重要である。
ひと昔前に比べ、自発性の低い社員は多いと言われるが、半面、軌道に
乗れば素直で真面目な社員へと育っていく。初めの手間は増えるかもしれ
ないが、何せ今は採用が困難になっている時代である。ぜひ、ひと手間・
ふた手間を加え、優秀な社員の囲い込みと育成につなげていただきたい。
（西部本部：斎藤 暢人）
以 上
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